PMP项目管理 | 项目风险管理
一、过程
1）规划风险管理

2）识别风险

3）实施定性风险分析

4）实施定量风险分析

5）规划风险应对

6）实施风险应对

7）监督风险

二、具体内容
2.1 规划风险管理
2.1.1 输入
1）项目章程

2）项目管理计划

3）项目文件：相关方登记册

4）事业环境因素

5）组织过程资产

2.1.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据分析：相关方分析

3）会议

2.1.3 输出
风险管理计划

2.1.4 重点内容解释
1）风险主要包括三大类，分别是 已知-已知风险、已知-未知风险和未知未知风险。

2）风险管理计划：描述如何安排与实施风险管理活动的指导性文件。包括：方法论、角色职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率和影响定义、概率影响矩阵、修订的相关方承受力、报告格式、跟踪等。

3）风险类别（RBS）又称风险分解结构，是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险，没有对风险的具体描述。不同的RBS适用于不同的风险。

2.2 识别风险
2.2.1 输入
1）项目管理计划

2）项目文件：假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册

3）协议

4）采购文档

5）事业环境因素

6）组织过程资产

2.2.2 工具与技术
1）专家判断

2）数据收集：头脑风暴、核对单、访谈

3）数据分析：根本原因分析、假设条件/制约因素分析、SWOT分析、文件分析

4）人际关系与团队技能：引导

5）提示清单

6）会议

2.2.3 输出
1）风险登记册

2）风险报告

3）项目文件更新：假设日志、问题日志、经验教训登记册

2.2.4 重点内容解释
1）头脑风暴与德尔菲技术区别：德尔菲技术是指专家通过多轮意见达成共识，最后一轮有效，通常是匿名背靠背的，适用于群体决策技术。

2）风险核对单：借鉴其他项目，基于历史信息和知识编制的一种清单，比如通过打勾的方式确认项目是否具有清单里面的各个风险。可以用RBS的底层作为风险核对单，但通常要更详细。风险核对单是一种辅助工具，最主要的是人为的分析，而且核对单不一定全面，需要更新。

3）假设条件/制约因素分析：检验假设条件和制约因素的有效性。相当于再次确认，如果假设条件或制约因素错误的话可能会导致新的风险。

4）SWOT分析：从项目的优势、劣势、机会、威胁处罚对项目进行考察并分析风险，以中立的态度客观分析项目及风险。也可以用于评估优势可以抵消威胁的程度、机会可以克服威胁的程度。

5）文件分析：对项目的信息文件进行结构化审查，以此来分析风险。

6）风险登记册：包括已识别风险清单、潜在风险责任人、潜在应对措施清单。这个时候风险只是被识别，尚未进行分析，所以只有潜在的责任人与措施。

7）风险报告：相当于风险登记册的分析报告，主要用于汇报。用于提供整体项目风险的信息及已识别的单个风险的信息。
工程项目管理所涉及的表格都有哪些

A类表(承包单位用表)

表A.1工程开工报审表

表A.2工程复工申请表

表A.3施工组织设计报审表(项目管理实施规划)

表A.4方案报审表

表A.5分包单位资格报审表

表A.6单位资质报审表(试验检测单位／主要材料、构配件及设备供货商)

表A.7人员资质报审表(主要管理人员／特殊工种／特种作业人员)

表A.8工程控制网测量／线路复测报审表

表A.9主要施工机械／工器具／安全用具报审表

表A.10主要测量计量器具／试验设备检验报审表

表A.11质量验收及评定项目划分报审表

表A.12  工程材料／构配件／设备报审表

表A.13主要设备开箱申请表

表A.14验收申请表

表A.15中间交付验收交接表

表A.16计划／调整计划报审表

表A.17费用索赔申请表

表A.18监理工程师通知回复单

表A.19工程款支付申请表

表A.20工期变更报审表

表A.21设备／材料／构配件缺陷通知单

表A.22设备／材料缺陷处理报验表

表A.23工程竣工报验单

B类表(监理单位用表)

表B.1监理工作联系单

表B.2监理工程师通知单

表B.3工程暂停令

表B.4设计文件图纸评审意见及回复单

表B.5旁站监理记录表

C类表(设计单位用表)

表C.1图纸交付计划报审表

表C.2设计文件报检表

表C.3设计变更通知单报检表

D类表(通用表)

表D.1工程联系单

表D.2工程变更申请单

什么是PMP项目管理
PMP全称为Project Management Professional，中文意为“项目管理专业人士资格认证”，由美程黑守五渐国项目管理协会发起，已经在全力认球200多个国家和地区讨阻岩推广并获得广泛认可，是当今项目管理领域含距密丰军航金量最高的认证。
一般来说，项目管理的价值主要体现在以下几方面——
建立规则
建立规则其实是给项目搭建了一个受控的环境，让每个流程在这个环境进行都能得到有效控制，减少范围蔓延等问题。
可视化

可视化也称项杨印谈操目信息透明化，PM是团队沟通的桥梁，也应该是对项目细节和各个信息千面沙溶掌握和了解最及时的人。因此可视化并不是简单的发一些报告，更重要的是，要对信息进行整合、处理、精简并及时的同步给各个项目相关方，让项目相关方能及时掌握和了解项目情况，一旦项目出现问题，项目相关方能为项目提供必要的支持和帮助。
可视化包消远打种背伯神总继括：项目规划和目标的可来自视化；项目问题和风险可视化；管理层和团队间的可视化；项目需求和任务的可视化。

其中，项目需求和任务的可视化也是明确团队各自角色和职责的可视化，这点非常重要，也是项教育目管理成果的重要原则之一。
的脱陈军电简管理项目的风险
项目渐进明晰的特点，决定了项目是有风险的，而PM需要提前发现和规避风险，把风险落到实际的管理计划中，让项目在可控范围内运行。
时间风险比较有效的办法就是不断的分解目标，清晰的了解要达成这一目标局杂取程顺土电数甲赶最主要的问题在哪里，项目团队的情况、技术是否能够支持，是否存带在什么瓶颈，一旦分析出来，就要重点落实和跟进。
项目经理在面对风险时，一定要做一个积极地粉即简赵而兴她开逐响啊悲观主义者，时刻假供比若思考项目可能会存在的问题，以及会影响目标实现和达成的问题，切忌盲目的乐观。
实现项目的收益
项目收益应该包括两个方面，一个是通过过程中的分析和相应措施，来保证最后收益能够按照预期实现；另一个是管理好相关方的期望，使项目相关方满意。当一个项目立项，可能一开始范围和目标很明确，但这个目标可能很大，需要花大量时间去分解和细化；或者一开始没有很明确的目标，随着时间的推移目标逐渐明晰。
作为PM，必须花大量时间去分析和分解项目目标，理解老板、发起人以及其他主要相关方对项目的期望，让目标真正落地并成为项目的导向。
产久章挥交品能力
学习PMP能够让产集识矿品能力得到提升，更好的去界定需求范围和优先级，也可以更好的去理解目标、分解目标，进而核载掉在项目过程中对目标更好的把控，推动目标更好的实现。
一般来说，PMI会在中国大陆地曲往沙谈丰医总区于每年的3月、6月、9月和12月分别举行一次考试丰易理新触考丝除若皮，通过考试后，即可获得PMI颁发的PMP证书，成为一名专业的项目经理。
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PMP考试一共有200道题目，都是单选题，不过PMI会随机抽取25道题目不计入总分数，在剩下的175道示静毫洋谓看料充题目中答对106道即可。
但要想更稳妥地通过考试，就要把抽出去的25道题目也算上，最少答对131道题才能够通过考试。
当然，PMP考试成绩显示也有有讲究的，考生看到的成绩不是直接的分数，而是用ATBN表示的，即Above Target（高于目标）、Target（达到目标）、Below Target（低于目标）、Needs Improvement（有待提高），考生最终得到的成绩就是每个过程组所得到的等级，比如5A、4A1T等。
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A、T、B、N四个级别是有区间的，同时每个过程组的题目数量也是不一样的，所以有时候就会出现某些学员3T2B没通过、而另一个学员也是3T2B却能通过的情况，因此，查看成绩报告时，不能简单的根据A、T、B、N的数量判断，而是以PMI给出的PASS或FALL为准。